100 jaar piepel-management is wel genoeg

Essay voor de heruitgave van The Pinciples of Scientific Management door Frederick Taylor in een nieuwe Nederlandse vertaling. Een absoluut hebbeding!

Voorbij het Taylorisme (1911-2011)

door Harold Janssen en Jaap Peters

Het vervaardigen van een T-Ford, die in 1910 van de band rolde, vergde 7.882 handelingen. Henry Ford was heel precies in die dingen. In een bepaald jaar, zo had hij laten uitrekenen, waren voor de productie 949 ‘sterke mannen’ nodig met alle vier de ledematen, 2.627 mannen met één been, 715 met één arm, tien blinden en twee mannen zonder armen. Henry Ford, grondlegger van het competentiemanagement.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) was, net als Ford, een kind van zijn tijd. Een tijd van optimisme, maximum prosperity, en maakbaarheid. Van uitvinders en ingenieurs. Van Eiffeltorens en T-Fords. Zijn boekje ‘The Principles of Scientific Management’ uit 1911 is al precies honderd jaar maatgevend voor het denken over en inrichten van onze organisaties. Taylor haatte inefficiënties. Systematiek aanbrengen daarop was het antwoord; management als de ware wetenschap met wetten, regels en principes als fundament.

Van organisatie naar Scientific Management

Het is leerzaam dit essay (100 bladzijden) van ingenieur Taylor nog eens terug te lezen. Het boekje was bedoeld voor ‘The American Society of Mechanical Engineers’. Taylor was er echter van overtuigd dat zijn denkbeelden ook golden voor ‘sociale activiteiten’: huishoudens, boerderijen, filantropie, kerken, scholen, bedrijven en overheden. Met de-kennis-van-nu is het op onderdelen een meer dan onthutsend werkje. Met de wetenschap van nu zou je niet meer op het idee komen.

We vatten zijn principes van Scientific Management als volgt samen:

First. Reduceer menselijke activiteit tot handelingen. Maak die meetbaar en vind de enige beste manier.
Second. Zorg voor de juiste man op de juiste plaats (HRM) en zie erop toe dat hij op die enige juiste manier werkt.
Third. Keer de aldus verkregen efficiency winst uit aan de aandeelhouder en aan de werknemer. Zo zorg je voor meer consumptie en dus ook meer productie.
Fourth. Zorg voor goede relaties tussen de werklui en de in scientific management geschoolde ingenieurs en managers.

Ere wie ere toekomt. Het Taylorisme, zoals het is gaan heten, heeft de mensheid uit de zompen van de armoede en de ongeletterdheid getrokken. Het is een wonder. Een economisch perpetuum. Meer geld voor de eigenaren en meer geld voor de arbeiders als gevolg van de enorme productiviteitsstijgingen. Arbeiders die daarmee weer meer producten kopen waaraan dan weer de eigenaren en de arbeiders kunnen verdienen. Die daarmee dan weer meer producten kunnen kopen. Waardoor …

Zo’n idee moest wel uitgroeien tot religieuze proporties. De een kan alsmaar blijven investeren en de anderen kunnen blijven consumeren en produceren. Een immer uitdijende schare gelovigen met F.W. Taylor zelf als hogepriester. Wereldwijd. Had iemand nog kritische vragen?

Het knaagt

Een groeiend ongenoegen over de Tayloriaanse ordening der dingen maakt zich een eeuw later echter meester van de mensheid. Het knaagt. En er heerst crisis. Een crisis waarvan Taylor had gezegd dat-ie er zo af en toe gewoon bij hoort – wat de gelovigen hem nog steeds nazeggen. Maar anderen, zoals Herman Wijffels, beweren dat het dit keer het systeem zelf is dat in crisis verkeert. En dat het niet meer goed komt. Het knaagt zo hard dat je het kunt horen. Het is te ver doorgeschoten. Je kunt er in dit kennistijdperk niets meer mee. Hoe kun je een kenniswerker reduceren tot meetbare handelingen? En inmiddels hebben we twee planeten aan grondstoffen nodig om het wonder ‘duurzaam’ aan de praat te houden. En met de Amerikaanse levensstijl zelfs vijf. Grote veranderingen kondigen zich aan. De toekomst is er al. Alleen nog niet tot iedereen doorgedrongen.

Honderd jaar Taylor is een mooi moment om erbij stil te staan. En om afscheid te nemen. Officieel afscheid. Wat dragen we ten grave? Ten eerste het idee dat je alleen prachtige muziek kan maken door iedereen te benaderen als lid van de Jostiband. Natuurlijk, wat die mensen doen is fantastisch en vertederend. Maar minder geschikt voor Janine Jansen of wie ook maar enigszins zijn eigen muzikaliteit tot ontwikkeling heeft gebracht. De domme ‘little Pennsylvania Dutchman’ en slecht Engels sprekende immigrant Schmidt, die Taylor ten tonele voert als typisch voorbeeld van de werkvloer in zijn essay, is niet meer vergelijkbaar met de hoogopgeleide kenniswerker uit de 21ste eeuw.

Wat we ook onder de grond moeten stoppen is het economisch perpetuum. Voor wie nog niet ontwaakt is: Het bestaat niet echt! Een perpetuum haalt altijd ergens zijn energie vandaan. In dit geval is dat de menselijke waardigheid, alsmede de aardkorst en al wat daarop leeft. En zolang er nog een democratisch ideaal is en er nog geen kandidaat-planeet is op ook maar enigszins handige afstand van de onze, zullen we het anders moeten doen. Als het aan de aarde zelf ligt, is dat straks met een paar miljard mensen minder, die tot een mensonwaardig einde zullen zijn gekomen.

Maar waar we ook afscheid van gaan nemen, is van die enorme hordes managers die zijn ingehuurd om de oude hiërarchische ordening op z’n plaats te houden. Alle goede bedoelingen ten spijt. In Nederland zijn dat er ruwweg een miljoen die vier miljoen gewone zielen leiden. De uitverkorenen, de Hereschare van ingenieurs en managers, die iets weten dat het onwetende volk (zoals Schmidt) niet weet, namelijk hoe je Scientific Management moet bedrijven. Zij worden bedankt voor bewezen diensten.

Soldiering

De ene ordening brengt de andere voort. Als een soort bijproduct. Op een eigenaardige manier heeft het Taylorisme namelijk het probleem opgelost waar het Taylor werkelijk om ging: ‘soldiering’. Een woord dat het waard is om onvertaald te blijven. Soldiering komt van het Engelse woord soldier, soldaat. En soldiering, zeg maar lijntrekkerij, vloeit bij uitstek voort uit de Angelsaksische ordening der dingen.

Taylor en zijn schare van ingenieurs en managers ergerden zich er groen en geel aan. Als je die leegloop toch eens te gelde kon maken…. Wat Taylor dan ook deed met de hem ter beschikking staande kennis en logica. Taylor zag soldering als iets universeels en van alle tijden. Dat klopt in zekere zin ook wel. Het doet zich namelijk voor aan de voet van een hiërarchie, vandaar het woord soldier. Het is in zekere zin ook voorwaarde voor zo’n hiërarchie, die niet zou kunnen bestaan als er niet ook mensen zijn die zich onbekommerd alle kanten op laten sturen, zoals in de richting van vurend geschut. Het omgekeerde is ook waar; plaats willekeurig wie aan de voet van een hiërarchie en hij gaat zich als ‘soldier’ gedragen. Het is de makkelijkst te conditioneren reflex bij een mens. En nuttig bij veroveringen voorafgaand aan zegetochten, om maar wat te noemen.

De paradoxale gewoonte om de gevolgen van hiërarchie te bestrijden met meer hiërarchie, is inderdaad zo oud als ‘time immemorial’, zoals Taylor stelt. Ceasar en Alexander de Grote brachten beiden 1/10 van hun mannen om, om alle neuzen een kant uit te krijgen. Compliance avant la lettre. Scientific Management is subtieler en verlichter; het gaat uit van wederzijds belang.

De gewoonte om een organisatie te runnen als een leger, staat op naam van een andere ingenieur: David McCallum, die er halverwege de negentiende eeuw op deze manier in slaagde om de dienstregeling van Lake Erie Railway te beheersen. Het was niet echt moeilijk om op dat idee te komen. De Britten hadden, nadat zij in 1672 de Nederlanden hadden geplunderd, op diezelfde manier een nieuwe wereldordening gevestigd. Hoewel de Amerikanen zich daarvan hadden afgescheiden, was deze gewoonte niet verlaten. Een paar jaar later botsten de legers van Noord en Zuid.

Anderhalve eeuw na McCallum zijn vrijwel alle omvangrijke organisaties nog steeds ingericht als een al dan niet verlichte militaire dictatuur. Omdat we die grote jongens bewonderen, heeft dat zo zijn weerslag in kleinere organisaties en zelfs in het politieke denken. Eerder spraken wij al vergoelijkend over intensieve menshouderij. Hoewel het boekje van Taylor ontelbare manieren is herschreven (we noemen het managementliteratuur), is het probleem van soldiering niet opgelost door management. Maar door de overbodigheid ervan doordat professionals slimmer zijn geworden dan hun leidinggevenden.

‘De huidige stand van de managementwetenschap is te vergelijken met die van de medische wetenschap van voor de ontdekking van de bloedsomloop’, verzuchtte Art Kleiner op een congres in 2008. Die bloedsomloop, zo mogen we wel stellen, is zelforganisatie. Dat wat mensen doen omdat ze iets belangrijk vinden. Mensen ‘piepelen’ is niet meer van deze tijd, ook al betaal je ze soldij.

Misschien dat the little Dutchman Schmidt, die volgens Taylor niet veel verschilde van een gorilla er niet toe in staat was. Maar in 2011 hebben we, althans in Europa, een goed ontwikkelde bevolking die je helemaal niet hoeft te piepelen, laat staan piepelmanagen.

Van organisatie naar Ordinary Organizing

In de logica van de bloedsomloop is een organisatie ‘dat wat zich organiseert’. Niet de GGZ-instelling is de organisatie, laat staan het fusiegedrocht, maar het systeem rond de cliënt, die de Schmidts van onze tijd ondersteunt bij het vormgeven van een zinvol bestaan. Niet de gemeentebureaucratie is de organisatie, maar de gemeenschap, die het ophalen van vuilnis overlaat aan professionals. Niet de bierbrouwer is de organisatie, maar de gehele gemeenschap die erbij komt kijken rond het moment dat de brouwmeester zijn ambacht uitoefent. Het is slechts de hardnekkigheid van de Tayloriaanse werkelijkheid die ons doet denken dat een organisatie de bezitter is van de kapitaalgoederen, aangevuld met de human en andere resources die hij nodig heeft om tot productie te komen.

Als het gaat om dat wat zich organiseert, is een paar dingen belangrijk: laten we ze de nieuwe Principles noemen. En niet meer van Scientific Management, maar van doodgewoon organiseren. The Principles of Ordinary Organizing.

Laten we daarbij eens echt bij de Mens beginnen. En niet bij het systeem waarin we voor hem een plekje moeten veroveren. De mens die wat wil maken van z’n leven, daartoe kennis heeft vergaard en vaardigheden heeft ontwikkeld en het daarmee een ander naar ‘de zin’ kan maken. En dat niet nalaat te doen. De mens die dingen wil doen die ertoe doen en daarbij ‘het verschil’ maakt door zo nu en dan intelligent te weigeren wat de procedures hem voorschrijven.

First. Het eerste dat die mens nodig heeft is regie. Regie over zijn eigen leven en over zijn eigen daden. Precies dat dus wat hem in de militaire ordening wordt ontnomen onder het mom dat hij dat toch niet kan en daarom maar aan het ‘soldieren’ slaat. Regie ontstaat als je echt iets wilt, iets wilt bereiken en daarvoor andere dingen en andere mensen nodig hebt (wat eigentijds crowdsourcing wordt genoemd). Regie ontspruit aan inspiratie.

Second. Om regie te kunnen nemen, heeft die mens verbinding nodig met anderen, vooral met gelijkgestemden die al snel te verleiden zijn om met een initiatief mee te bewegen. Dat wisten we wel en daarom heeft het Internet zich ontwikkeld zoals het zich heeft ontwikkeld. In tegenstelling tot honderd jaar geleden is het eenvoudig om verbinding te onderhouden met gelijkgestemden. Hip noemen we dat Sociaal Kapitaal en Social Media zijn er de flappentap van.

Third. Om andere mensen te bewegen met je mee te doen, moet je natuurlijk weten wat je wilt en dus zelf iets kunnen dat door die anderen wordt gerespecteerd en gewaardeerd. Laten we dat vakmanschap noemen. Iets dat ertoe doet en dat je in de strijd kunt werpen. Kennis. Ideeën. Whuffie. Wie het weet mag het zeggen. En dat kan nu ook; letterlijk en figuurlijk dwars door alle lagen heen

Fourth. Om snel aan de slag te kunnen, moet er een basis van vertrouwen bestaan. Mensen die elkaar dingen misgunnen, komen zelden tot gezamenlijke daden. Die gaan eerst contracten maken enzo. Of procedures bedenken. Of met geld aan de slag. Vertrouwen ontstaat door openheid, niet door kaarten tegen de borst te houden of alsmaar belangen te moeten verdedigen. We moeten naar een ‘high trust society’ en dat kan alleen bij radicale transparantie.

Dat alles is natuurlijk niets nieuws. Ondanks de soms vernietigende kracht van een eeuw scientific management zijn deze Principles geldig gebleven.

Kennisproductie

De toekomst is aan de zinn’er. De zin’ner (zelfstandige in een netwerk) onderscheidt zich omdat hij zinvol wenst bezig te zijn, zin heeft in wat-ie doet. Omdat zingeving een centrale plek heeft (organisaties mooier maken bijvoorbeeld), verbindt hij zich op dit overstijgende doel met andere zin’ners. Ook praktisch heeft dat zin, want zo organiseert de zin’ner dat hij in de samenwerking zijn beste krachten kan inzetten. En zo organiseert hij dat hij slagkracht levert, wat weer zinnig is in relatie tot het realiseren van dat overstijgende doel. Eigenlijk is de zin’ner de vergrotende trap van zin.

In het kennistijdperk gaat het om het produceren van kennis. Dat luistert naar andere wetmatigheden dan het produceren van goederen. Organiseer je in het ene geval de intelligentie, in het andere geval de domheid (van Schmidt c.s.). Is in het kennistijdperk ongelijkheid funest, in het industriële tijdperk was het kennelijk productief macht te concentreren (met geld als chantagemiddel). Is in het ene geval zingeving leidend, in het andere geval is dat kennelijk geld.

Dit alles heeft niet alleen consequenties voor de ordening van het organiseren, maar ook voor de ordening van de samenleving – die in zekere zin immers ook een organisatie is. De ordening van onze democratie is net zo oud als die van onze organisaties (1848). Maar militaire dictaturen verhouden zich nu eenmaal slecht tot democratie.
Dat hebben we de voorbije periode ook wel gemerkt. Onze overheden zijn geheel bezwangerd geraakt van de Tayloriaanse logica en is in de VS is die min of meer gekoloniseerd door het bedrijfsleven. Militaire systemen reageren op de vrije markt met het neutraliseren van die vrijheid. En overheden weten in dit postindustriële tijdperk niets beters te verzinnen dan overbodig geraakte organisaties te voeren aan de leeuwen van diezelfde vrije markt.

Daar kunnen we als samenleving best iets aan doen. Bijvoorbeeld het bevorderen van radicale transparantie. Alles open gooien. Geen geheimen meer. Octrooiwet: schrappen. Kennis is allang geen macht meer in de nieuwe werkelijkheid. Sterker nog: het zet je op achterstand. Hoe lang heeft het niet geduurd dat er zuinige auto’s op de markt kwamen? Gaan we geen farmaceutica meer ontwikkelen dan? Misschien niet. Misschien ontwikkelen we wel gezonde systemen. Systemen die weer in verbinding zijn met hun omgeving. Die naar buiten kijken, in plaats van naar binnen.

Honderd jaar Taylorisme is voldoende geweest. Ruim voldoende. Met dank. Wij (vergrijsde maatschappijen) zijn ontsnapt aan de armoede. Maar nu moeten we aan de slag met het opruimen van de afvalbergen, het saneren van de financiële tekorten en het restaureren van de menselijke waardigheid. En er zijn trouwens nog een paar werelddelen die mee willen delen met onze welvaart.

Onder onze ogen ontrolt zich, voor wie het wil zien, een nieuwe ordening. Een ordening die hoort bij een nieuw tijdperk. Laten we hem niet langer tegenhouden met piepel-managen.