Wisdom Council, de nieuwe methodiek. Henk Hogeweg

Om een reguliere vergadering op een andere manier te structureren

In een wisdom council wordt gestreefd naar co-sensus, in plaats van consensus . Deelnemers zijn net zolang aan het woord als zij zelf woorden hebben voor het uiten van hun gedachten bij het onderwerp. Die gedachten worden door de facilitator vastgelegd in (A) hun letterlijke teksten en (B) geordend op vier flip-over borden met de thema’s: (1) het probleem, (2) de oplossingen, (3) de aandachtspunten en (4) de data.

Door het meelezen, het aandachtig luisteren naar elkaar en daarbij het uitstellen van een oordeel, ontstaat er diepgaande creativiteit en wijsheid. Gaandeweg de twee uur waarbij de deelnemers best eens even kunnen opstaan, rondlopen, maar blijven luisteren, komt er een non-lineair en collectief denkproces tot stand. Dat leidt, is mijn ervaring, op verrassende wijze tot nieuwe betekenisgeving en emergente, niet zelden doorbrekende, keuzes voor de oplossing van het probleem.

In de afgelopen jaren heb ik diverse wisdom councils gefaciliteerd. Bijvoorbeeld bij de Nationale Politie op een vraagstuk naar aanleiding van het document HR People Strategy, een typisch in beleidstaal geschreven document, dat richting moest geven aan de ontwikkeling van het potentieel van politievakmensen. Het was een onleesbaar stuk geworden, waarvan de politievakmensen niet wisten wat ze er mee aan moesten. Het wisdom council had de opdracht haar licht over het vraagstuk te laten schijnen.

Als belangrijkste uitgangspunt voor de oplossing van dit probleem werd genoemd de operationele werkgemeenschap centraal te stellen in zaken die personeelsbeleid aangaan en minder ‘de organisatie’ (de hark), waarbij de werkgemeenschap zelf in voldoende mate verantwoordelijk is voor het eigen personeelsbeleid. De regie ligt dan bij de politievakmensen zelf. Medewerkers deden aan de politieleiding een dringende oproep hen het vertrouwen te geven mooie dingen te realiseren.  Voor HRM medewerkers is luisteren en nieuwsgierig zijn de basishouding. In plaats van steeds te denken voor de ander vragen zij politievakmensen naar wat zij denken dat oplossingen zijn. Ze voorzien ze in hun informatiebehoefte, geven feedback en leren ze te reflecteren. Faciliteren is voor HRM het sleutelwoord geworden. De uitkomsten leidden tot een herstelde verbinding tussen HRM professionals en uitvoerende vakmensen. En inmiddels werken veel politieteams aan de ontwikkeling van hun zelforganiserend vermogen, ondersteund door medewerkers uit stafafdelingen.

De reacties op deze ‘nieuwe’ methodiek zijn positief:

  • Een unieke ervaring. Het gedeelde beeld is rijker dan verwacht;
  • We zitten achteraf vaak veel meer op eenzelfde spoor dan we vooraf denken;
  • Ongelooflijk dat we twee uur aan één stuk op onze stoel konden blijven zitten en geconcentreerd en energiek aan een probleem werken. Dat lukt in een normale vergadering nooit;
  • Het viel op hoe snel we tot constructieve ideeën komen die concreet zijn en snel gerealiseerd kunnen worden.

In Nederland zijn op dit moment slechts enkele mensen die door Jim Rough zelf getraind zijn in de methodiek. Ik ben er daar een van. In de Rijnlandweek van DeLimes werken we met de deelnemers samen aan een door hun zelf ingebracht hardnekkig probleem om eens te ervaren hoe het is. De methode blijkt efficiënt, effectief en goed aan te leren tijdens een workshop, zodat u het vervolgens zelfstandig kunt toepassen in uw organisatie. De overweging en investering waard als u het potentieel van uw medewerkers zo veel mogelijk wilt benutten. Ze zullen het waarderen, u niet teleurstellen en uw organisatie plukt er de vruchten van.

Als we willen veranderen, dan moeten we niet het oude systeem innoveren, maar het systeem in de basis veranderen. Dat vraagt om een nieuwe grensverleggende conversatie, met de wijsheid van iedereen.

Gebruikerslogin